Extraits en ligne

Le Journal du Net vient de mettre en ligne un dossier sur Faits et foutaises, avec des extraits du livre sur quelques-unes des demi-vérités qui y sont analysées.

Les maîtres de l’évidence

Ci-dessous la traduction d'un billet de Robert Sutton. La version originale est ici.
Traduction Sabine Rolland

Comme le disait le chanteur Jimmy Buffett : « Certaines choses de la vie sont un mystère pour moi, alors que d’autres choses sont beaucoup trop évidentes. » Cette phrase résume assez bien ce que j’ai appris de l’étude des organisations et de mes efforts pour aider les managers à appliquer les meilleures preuves. Certaines choses sont vraiment difficiles, voire impossibles à résoudre. Prenons le leadership. Il y a de précieux enseignements à tirer de ce que font les bons leaders, mais il est difficile de les découvrir. Tant de foutaises et tant de croyances circulent à travers la littérature managériale, notamment sur les leaderships les plus efficaces, qu’il y aura toujours un auteur pour défendre le bien-fondé de tel ou tel style de leadership. Lorsque Jeffrey Pfeffer et moi-même étions en pleine écriture de Faits et foutaises dans le management, Jeffrey a tapé « The leadership secrets of » (« les secrets de leadership de ») sur Amazon. Le premier livre de la recherche à apparaître fut « The leadership secrets of Attila the Hun » (« Les secrets de leadership d’Attila, roi des Huns »). Le deuxième fut « The leadership secrets of Santa Claus ». Lorsque j’ai recommencé ma recherche, le titre avait été remplacé par « The leadership secrets of Colin Powell ».

En même temps, j’ai développé la conviction suivante : les dirigeants et leurs collaborateurs progresseraient bien davantage si, au lieu d’essayer de résoudre des questions complexes comme « qu’est-ce qu’un grand leader ? », ils concentraient leurs efforts sur des choses à la fois vraies et faciles à mettre en œuvre. Pour citer Jeffrey Pfeffer, le principal « secret » des meilleurs leaders est d’être des « maîtres de l’évidence ».

Prenez mon exemple favori : les réunions où les gens sont debout et celles où ils sont assis. Une étude de l’université du Missouri a comparé des groupes dont les membres restaient debout pendant de courtes réunions (10 à 20 minutes) à des groupes dont les membres restaient assis. Les groupes dont les membres restaient debout mettaient 34% de temps en moins pour prendre une décision aussi bonne que celle des groupes dont les membres restaient assis. Faites le calcul : Combien d’individus travaillent dans votre organisation ? Combien de réunions de 10 à 20 minutes organisez-vous par an ? Certes, dans certaines situations il est préférable de rester assis, notamment pour discuter de questions sensibles. Mais dans la plupart des cas, la position verticale est préférable. Prenez le géant de l’énergie Chevron-Texaco, une entreprise de 50 000 salariés accusée de s’enrichir sur le dos des clients. Si chaque salarié remplaçait une réunion assise de 20 minutes par an par une réunion debout, chaque réunion durerait environ 7 minutes de moins et serait tout aussi efficace. Cela économiserait 6 000 heures travaillées. Vous pourriez supprimer les chaises de certaines salles de réunions et les remplacer par une buvette. Vous économiseriez beaucoup de temps et d’argent.

Ou prenez l’exemple de la médecine. Le cancer et les maladies cardiaques sont difficiles à soigner et la recherche y consacre des milliards de dollars – comme il se doit. Mais certains problèmes peuvent se résoudre avec un peu de savon, d’eau et d’huile de coude. Près de 100 000 Américains meurent d’infections nosocomiales. L’un des moyens les plus efficaces pour faire baisser ce chiffre est d’obliger les médecins à se laver les mains après avoir touché un patient ; or, des études récentes montrent que moins de 50% des médecins se lavent les mains aussi souvent que nécessaire. Certains oublient. D’autres sont débordés. Et d’autres encore ne croient pas aux faits avérés qui existent dans ce domaine. Je connais un hôpital en Floride qui tente de lutter contre ce problème en affichant des symboles et en distribuant aux patients des badges qui disent « Osez demander » – osez demander au médecin s’il s’est lavé les mains avant de vous examiner. Le directeur de cet hôpital m’a confié que les médecins détestent ces badges parce qu’ils n’aiment pas qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire. Mais qu’ils oublient moins souvent de se laver les mains !

Certes, il est utile d’essayer de résoudre des problèmes difficiles, par exemple « Qu’est-ce qu’un dirigeant efficace ? » ou « Comment gérer le travail créatif ? ». Mais je suis abasourdi de voir que tant de dirigeants et d’organisations courent après l’impossible et préfèrent ignorer de petites choses simples et évidentes dont les effets peuvent être considérables.

Des faits !

Le livre commence à arriver dans les librairies. Le moment est donc venu de donner quelques informations.
Faits et foutaises dans le management est paru aux Etats-Unis sous le titre Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, en 2006. Jeff Pfeffer et Bob Sutton l'ont donc écrit avant la rédaction d'Objectif Zéro-sale-con par Sutton.

La quatrième de couverture :

Ce qui fait marcher les gens dans l’entreprise et ailleurs, c’est les incitations financières…
• La réussite d’une entreprise repose avant tout sur sa stratégie…
• Une entreprise doit savoir maîtriser le changement…
• Ce qu’il faut à une entreprise, c’est un grand leader…

Autant d’exemples d’affirmations péremptoires que vous avez sans doute déjà entendues… et pour cause, puisqu’elles inspirent fréquemment le management et les prises de décision dans les entreprises. Et si elles étaient fausses, ou seulement partiellement vraies ? Par exemple, et si les incitations financières avaient des conséquences qui altèrent la performance ? Et si se focaliser sur la stratégie plutôt que sur l’efficacité opérationnelle, c’était mettre à côté de la plaque ? Et si le changement était parfois pire que l’absence de changement ? Et si les « grands leaders » ne jouaient qu’un rôle mineur dans la performance de leur entreprise ?

Des questions – parmi d’autres –, auxquelles répond cet ouvrage iconoclaste qui repose sur un constat simple : le management se fonde le plus souvent, non pas sur l’analyse de faits avérés, mais sur des croyances inspirées par l’espoir, l’angoisse, ou l’idéologie. Les décisions des managers s’appuient sur une information très incomplète, souvent biaisée, et mal analysée. Dans bien des cas, elles ne reposent pas sur une réflexion autonome mais sur l’imitation irréfléchie de ce que font les concurrents.

Mais un autre management est possible… Les auteurs proposent ainsi le développement du « management fondé sur la preuve ». Plutôt que d’asséner des vérités prétendument indépassables, ils invitent les managers à remplacer les demi-vérités pernicieuses et les idées reçues par l’évidence des faits et livrent la méthode pour y parvenir.

Une lecture stimulante pour en finir avec les idées reçues sur le management !

Les auteurs tiennent un site sur l' "evidence based management", ou "management fondé sur la preuve", tout en anglais évidemment. Le blog de Robert Sutton (tout en anglais également) comprend beaucoup d'autres informations et développements intéressants sur le sujet.

Ce blog contiendra des informations sur le livre et sur la presse, ainsi que des morceaux choisis de l'ouvrage, qui pourront être choisis en fonction de l'actualité. Des extraits du blog de Robert Sutton et de textes de Jeff Pfeffer y seront traduits.

Ce blog est ouvert. Les commentaires sont bienvenus (et le nombre de commentaires suscités par le billet d'Annie Kahn dans le Monde d'hier montre que le sujet intéresse…). Comme l'a écrit Hervé Laroche dans son introduction :

En lisant Faits et foutaises, le lecteur trouvera plusieurs livres en un seul. Le premier livre (en fait, la seconde partie !) propose un « hit parade » des idées fausses – des demi vérités pernicieuses – qui règnent aujourd’hui dans l’univers managérial et qui y font tant de dégâts. Ces idées sont examinées à la lumière des connaissances accumulées par la recherche en management. Cela conduit les auteurs à leur reconnaître un certain fondement, mais également à en produire une critique poussée. Bref, à séparer le bon grain de l’ivraie – laquelle s’avère souvent dominante. […]
Six demi-vérités, c’est sans doute, reconnaissent les auteurs, une exploration très limitée des conceptions incertaines ou carrément stupides qui prolifèrent dans l’univers managérial. Leurs analyses sont aussi des invitations à poursuivre l’exercice. Au lecteur d’y ajouter ses foutaises favorites. Le lecteur français, volontiers esprit fort, pourra parfois noter des différences significatives entre le contexte très américain dans lequel se situent les auteurs et celui dans lequel il opère. Qu’il n’en oublie pas, après s’être félicité de ne pas subir les idioties d’outre Atlantique, de débusquer nos foutaises de terroir, nos demi vérités bien de chez nous ! Mais surtout, au-delà de la dénonciation des erreurs d’autrui, qu’il examine sans indulgence ses propres illusions.

Alors n'hésitez pas à nous écrire (marie-pierre.vaslet@vuibert.fr) pour nous envoyer vos "foutaises favorites" ou vos réflexions sur le sujet.

L'esprit moutonnier des patrons

A lire : un billet de Annie Kahn sur Faits et foutaises dans le Monde d'aujourd'hui, dans la rubrique "Ecofrictions".

L'esprit moutonnier des patrons, par Annie Kahn
LE MONDE | 15.11.07

©

Etes-vous formaté ?

« Diriger une entreprise aujourd’hui, c’est affronter une série de défis. Dans l’environnement actuel, caractérisé par une concurrence féroce et une évolution accélérée des marchés et des technologies, la réussite d’une entreprise dépend avant tout de la qualité de ses choix stratégiques. C’est pourquoi la stratégie doit faire l’objet de toute l’attention des dirigeants. Ceux-ci doivent veiller à ce que l’entreprise se remette en question en permanence en définissant des projets de changement audacieux qui renouvellent sans cesse les pratiques de management. Ils doivent être attentifs aux nouveaux outils et aux nouvelles démarches, sous peine de se laisser distancer par la concurrence. Il leur faut également montrer des capacités de leader de manière à imposer ces projets et à conduire leur entreprise d’une main ferme. Cette adaptation permanente de la stratégie et du management garantie par un leadership fort doit enfin accorder la priorité à la dimension humaine de l’entreprise. Les employés constituant le principal actif d’une entreprise, il est impératif de s’assurer la collaboration des meilleurs – et des meilleurs seulement. De ceux-ci il faut exiger qu’ils se donnent à fond à leur travail, et les y inciter par des récompenses financières significatives et nettement discriminantes. Telles sont aujourd’hui les règles essentielles du succès.


Si vous pensez que tout ce qui précède est vrai, alors lisez Faits et foutaises. Vous saurez pourquoi vous vous trompez – tout ce qui précède est faux ou au moins douteux. Si vous pensez que c’est faux mais n’osez pas trop le dire, parce que tout le monde, y compris votre boss, répète ces idées reçues, alors lisez-le également : vous apprendrez pourquoi c’est faux, et vous pourrez l’expliquer à votre tour avec de bons arguments. Et si vous pensez que c’est faux et n’avez pas peur de le dire, alors c’est sans doute que vous êtes Jeffrey Pfeffer ou Robert Sutton. »

Hervé Laroche,
début de l’introduction de l’édition française de Faits et foutaises.